Sin propósito, no hay futuro

nuevos líderes con propósito

“Da un paso adelante o quítate de en medio”. Eso es lo que uno de los grandes referentes del nuevo capitalismo, John Elkington, les dijo a los inversores y directivos en una conferencia que dio el pasado mes de enero en distrito financiero de Londres. Esta nueva manera de pensar, también en los negocios, está llevando a un nuevo capitalismo definido por el propósito. De él es de donde surgen los nuevos líderes con proósito.

Pero, ¿cómo son los nuevos líderes con propósito?

Como explica María Herrero, socia de Transcendent, en este artículo de Expansión “responden sin titubeos ante sus empleados, clientes, proveedores, inversores y comunidades en las que opera a la pregunta de para qué necesita la sociedad una empresa como la que usted lidera”. Una gran pregunta a la que cada vez más directivos se ven sometidos y que puede ser, como se explica en este artículo, clave para el futuro de las empresas. 

Si quieres saber más acerca de los nuevos líderes con propósito, lee este post de María Herrero, no dudes en visitar el blog de Transcendent.

Cumbre sobre el propósito en las empresas

Future of the Corporation – Second Purpose Summit

El próximo 1, 2 y 4 de febrero se celebrará la segunda cumbre sobre el propósito en las corporaciones titulada “Future of the Corporation- Second Purpose Summit” organizado por la British Academy.

El evento contará, entre otros, con personalidades como Al Gore o Rebecca Henderson. En la primera edición que se celebró el pasado mes de junio participaron directivos como Satya Nadella, CEO de Microsoft, o Roula Khalaf, CEO de FT. Todos coincidieron en que es el momento de dirigir las organizaciones con el foco puesto en el propósito. Ante los retos actuales, el papel de las empresas nunca ha sido tan crítico.

El programa del Future of the Corporation de la British Academy ha desarrollado una batería de Principles for Purposeful Business para poner el propósito en el centro de los negocios.

El evento de la Cumbre sobre el Propósito se celebro de manera virtual y para acceder en streaming a las sesiones el registro es gratuito aquí.

El capitalismo basado en la maximización de los beneficios está roto

Esta transformación la tiene que liderar el CEO con el compromiso de toda la alta dirección de las empresas porque es una oportunidad de negocio y una ventaja competitiva.

Medir y gestionar el impacto bajo un modelo estándar que haga posible la transparencia, la gestión y la comparación entre empresas, son los grandes retos que tenemos por delante.

El encuentro entre José María Álvarez-Pallete, presidente ejecutivo de Telefónica, y Gonzalo Gortázar, consejero delegado de CaixaBank, con sir Ronald Cohen, presidente del  Global Steering Group for Impact Investment (GSG), que impulsa una nueva economía de impacto, en una mesa moderada por María Herrero, partner de Transcendent, sirvió para debatir sobre la necesidad de rediseñar un nuevo capitalismo, que pivote en torno al impacto social.

El debate, que ha tenido lugar en el marco del VII Ship2B Impact Forum, puso de manifiesto que es necesario redefinir el capitalismo porque el sistema enfocado solamente en la maximización del beneficio para el accionista que ha perdurado hasta hoy, está roto. Durante el debate se incidió sobre la importancia estratégica del impacto, que supone una oportunidad y una ventaja competitiva que mejora la cuenta de resultados de las empresas por su incidencia directa en la financiación y en los costes económicos y de reputación de las mismas. De esta manera no sólo maximiza el impacto positivo sino que se limita el impacto negativo en la vida de las personas y los recursos del planeta.

Durante sus intervenciones todos coincidieron en señalar que “el momento del impacto ha llegado” y que esta transformación hacia un capitalismo 2.0, basada en el propósito social de la empresa y en el impacto social no es algo meramente recomendable sino que es ya imprescindible.  De igual forma, apuntaron a la necesidad de que sean los CEOs y la alta dirección de las empresas los que lideren esta transformación y lo aterricen en el plan estratégico llegando así a todas las capas de la empresa.

De hecho, en compañías como Telefónica o CaixaBank es algo en lo que ya están trabajando, según explicaron sus máximos responsables. Con bonus a sus directivos ligados al logro de variables de sostenibilidad e impacto social, impulsando la inversión de impacto y también la financiación a emprendedores sociales, movilizando activos, conectando millones de vidas a través de redes de fibra óptica más limpias y menos contaminantes y, sobre todo, transmitiendo a toda la organización la necesidad de generar, medir y gestionar el impacto en sus operaciones, productos y servicios.

Un proceso de transformación organizacional y de mentalidad transversal que, además, se ha visto acelerado por la pandemia del coronavirus, que ha puesto a las personas más que nunca en el centro de las decisiones financieras y empresariales.

Por delante quedan grandes retos como es el de medir y gestionar el impacto en KPIs concretos porque “lo que no se mide no se puede gestionar”, aseguraron. Es la era de la transparencia del impacto.

Por ello, y según María Herrero, partner de Transcendent, hay que “integrar el chip del impacto y del propósito social en el propio modelo empresarial y adoptar modelos de negocio que incluyan el impacto positivo en sus productos y servicios, de manera que cuanto más exitosa sea la empresa en sus ventas más impacto tenga”.

Sir Ronald Cohen recordó durante la charla lo que refleja en su nuevo libro Impact Driving Real Change: “Ésta es la revolución del impacto y cada uno de nosotros tiene un papel como consumidores, empleados, ahorradores, empleadores, inversores… Todos somos y hemos de formar parte de un nuevo capitalismo 2.0 de crecimiento y prosperidad compartida donde no se deje a nadie atrás”.

El liderazgo y el propósito, como palancas para la recuperación

Hemos compartido mesa de debate con Cristina Ruiz, consejera ejecutiva de Minsait, Enrique Ordieres, presidente de Cinfa, y Meinrad Spenger, CEO de MasMovil, para hablarnos sobre Liderazgo y Propósito. El encuentro se celebró en el marco del Congreso Internacional de Directivos de APD.

Para ellos es crítico anteponer el largo plazo al corto plazo y que el líder se convierta en el responsable de llevar a las trincheras del día a día el propósito.

Los 7 errores que cometen las empresas con la gestión del ESG

Cada vez más empresas son conscientes de la oportunidad que ofrece a largo plazo desarrollar estrategias efectivas de gestión del ESG (Environmental, Social and Governance). El mejor acceso al capital, al talento y a nuevas oportunidades de negocio son sólo algunas de ellas, según un artículo publicado por Harvard Law School.

Pero a muchas nos les está resultando nada sencillo crear un plan de acción. Para navegar en el complejo y cambiante panorama del ESG las empresas tienen que evitar enfoques equivocados que les lleve a perder oportunidades. Estos son los errores más habituales que se cometen normalmente. En el mejor de los casos estos fallos les conducen a no conseguir sus objetivos, pero pueden llegar a correr riesgos muy altos.

gestión del ESG

1. Focalizarse excesivamente en los ratings

Algunas empresas confunden la mejora de sus resultados de gestión del ESG con un mejor rating por parte de las agencias de evaluación. Ese tipo de posicionamiento puede generar una distorsión al centrarse en cumplir con los requisitos y no en desarrollar una estrategia diseñada a medida para la compañía.

2. Tratar la ESG únicamente como un esfuerzo de comunicación

La comunicación puede ayudar a amplificar los mensajes, pero no éstos pueden ser sustituidos por un sistema potente de gestión que esté dirigido a controlar riesgos reales. Los inversores y los stakeholders pueden detectar incoherencias en cuanto a lo comunicado y las acciones que realmente se están llevando a cabo. Esto a menudo es conocido como “greenwashing”, lo que expone a la empresa a riesgos mayores.

3. Falta de visión por parte de la dirección

Algunas compañías delegan las actividades de ESG en personas o departamentos de la empresa, pero sin la involucración de la alta dirección. Sin embargo, la estrategia de gestión de ESG debería estar posicionada como una parte troncal de la visión y de los valores de la empresa. Por tanto, es imperativo que los máximos directivos no sólo supervisen, sino que también impulsen y definan la estrategia de ESG, alineándola con el resto de la estrategia de la compañía.

4. Desconectada de la estrategia de negocio

Una estrategia ESG no puede estar concebida de forma independiente al resto de la estrategia de negocio de la compañía. Una estrategia de ESG que no tiene en cuenta los objetivos estratégicos de la empresa y que no informa de la estrategia corporativa está fallando a su propósito. Esa desconexión se puede deber a percepciones equivocadas acerca del programa ESG, a falta de visión del equipo directivo o a no llevar a cabo una valoración exhaustiva de la materialidad.

5. Enfoque orientado al cumplimiento

Algunas empresas presentan sus programas de gestión del ESG haciendo referencia al cumplimiento de normas y regulaciones medioambientales, sanitarias, de seguridad… Este enfoque puede ser percibido como reactivo e indicar una resistencia a ir más allá de los requerimientos mínimos.

Para posicionarse a sí mismos como líderes, deberían demostrar proactivamente que cuentan con programas excelentes que exceden de los requerimientos mínimos, como parte deliberada de una estrategia ESG.

6. Inconsistencias en el conjunto de la empresa

Como resultado de la falta de una estrategia coordinada, algunas empresas acaban adoptando diferentes estándares en diferentes divisiones sin una clara razón para dichas discrepancias en cuanto al negocio. Ese tipo de enfoques dejan brechas significativas en los programas de gestión de ESG de las compañías generando altos riesgos potenciales.

Crear un mapa transversal de sus políticas y programas de cada unidad de negocio y armonizar esfuerzos para conseguir un enfoque único y consistente son algunas de las recetas para evitar caer en este error.

7. Falta de valoración y de monitorización

La recogida de datos e información para hacer una medición del cumplimiento de los programas ESG. Esto constituye un reto enorme para las compañías en la implementación de estas políticas. La falta de una monitorización efectiva impide hacer progresos, así como recibir el respaldo a sus iniciativas a través del reporting.

La creación de los mecanismos y las metodologías para recoger la información adecuada y monitorizarla puede conllevar un esfuerzo significativo al principio. No obstante, este proceso se puede convertir en un instrumento clave para el éxito del programa.

Además de la revisión de los datos, la medición debería incluir una valoración permanente de la efectividad de los programas de gestión del ESG y un ajuste constante para conseguir mejoras continuas. ¡Descubre más sobre ESG en nuestro blog!

Capitalismo 2.0. Charla con Ronald Cohen

¿Está roto el capitalismo? ¿La inversión de impacto resuelve nuestros problemas o perpetúa los desequilibrios de poder? ¿Existe un verdadero objeto social? Estas son algunas de las grandes cuestiones que se debatirán durante el VII Ship2B Impact Forum que tendrá lugar el día 10 de noviembre a las 5.45pm.

Varios CEOs y líderes del sector entre los que se encuentra María, Herrero, Partner de Transcendent, explorarán, de la mano de Sir Ronald Cohen, lo que significa desarrollar una versión más sostenible del capitalismo y cómo un liderazgo valiente puede comenzar en las grandes organizaciones.

RadarSeres. Liderazgo con propósito en un mundo que ha cambiado

Los días 26, 27 y 28 de octubre este espacio de innovación social cumple su segunda edición. Es un espacio de referencia para el liderazgo y el compromiso de las empresas en materia social y económica. El foro donde se debate cómo construir una sociedad mejor y una empresa más competitiva.

La empresa con propósito

1 Congreso Internacional Digital de Directivos de la APD

La empresa con propósito. Del valor para el accionista al valor para la sociedad

24, 25 y 26 de noviembre de 2020

La Asociación para el Progreso de la Dirección (APD) organiza los próximos 24, 25 y 26 de noviembre el Primer Congreso Internacional Digital de Directivos bajo el tema «La empresa con propósito». Transcendent participará en este Congreso para compartir con algunas de las compañías con las que trabajamos experiencias acerca del «propósito» que las impulsó a cambiar sus modelos de negocio para generar impacto social. Una cita para no perderse.

«Integrando los ODS en los informes corporativos: una guía práctica»

Integrando los ODS en los informes corporativos

El informe, publicado por el Pacto Mundial de las Naciones Unidas y el GRI, ayuda a las empresas a identificar y priorizar sus metas en materia de ODS, tomar medidas e informar sobre su progreso. Este enfoque permite integrar los ODS en los programas existentes de elaboración de informes sobre responsabilidad y sostenibilidad corporativa.

Transcendent se incorpora al club de aliados de la World Benchmarking Alliance (WBA)

Transcendent se incorpora al club de aliados de la Word Benchmarking Alliance (WBA)

Transcendent, la firma de consultoría española especializada en Impacto Social Empresarial, se ha convertido en aliado de referencia de la WBA (World Benchmarking Alliance) en nuestro país. Esta organización internacional con sede en Holanda trabaja para crear un ecosistema que incentive y acelere los esfuerzos de las compañías en la consecución de los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) que las Naciones Unidas definieron en el año 2015.

La World Benchmarking Alliance, creada entre otros por la Fundación de las Naciones Unidas, cuenta con más de 150 miembros entre los que cabe destacar empresas privadas, organismos internacionales y de la sociedad civil como UNICEF, ABN-Amro, Oxfam, Thompson Reuters, Aviva, ING, WWF y Cambridge University entre otros. Cabe señalar que WBA cuenta con el apoyo del gobierno holandés, británico y alemán.

El cambio climático, los derechos humanos, la inclusión digital, la igualdad de género, la transformación social y la agricultura sostenible son los ejes troncales de la actuación de la WBA, que con carácter global y de forma sistemática analiza para impulsar la puesta en marcha de todo tipo de medidas que permitan avanzar en el cumplimiento de los ODS marcados por las Naciones Unidas.

“Estamos muy satisfechos de dar la bienvenida a Transcendent a nuestro club y deseando colaborar con ellos en nuestra misión de crear un movimiento que incentive el impacto empresarial -particularmente con las 21 compañías españolas que conforman el SDG2000– trabajando por un futuro sostenible para todos”, ha asegurado Paulina Murphy, Engagement Director de la World Benchmarking Alliance.

En este sentido, la inclusión de Transcendent en esta alianza supone para la consultora española un espaldarazo a su gestión y a su foco de actuación, que gira en torno a la aceleración del impacto social empresarial ayudando a las empresas españolas a incorporar tanto el impacto social como el medioambiental en el centro de su actividad.

«En Transcendent trabajamos todos los días para incorporar el impacto social y medioambiental en el centro del negocio de nuestros clientes. Adherirnos a la alianza WBA es un paso natural para nosotros, en tanto que queremos contribuir a dar forma al sector privado de manera que las empresas avancen hacia la consecución de los Objetivos de Desarrollo Sostenible, del mismo modo que la WBA viene haciendo hasta ahora. Creemos que la medición y el análisis son claves para fomentar el impacto empresarial y el que realiza la WBA va por delante en esta carrera de fondo de conseguir que esto sea una realidad», ha explicado Angel Pérez Agenjo, fundador y Leading Partner de Transcendent.