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LA PRUEBA DEL ALGODÓN DEL ESG Y LA SOSTENIBILIDAD

22 de junio de 202117 de junio de 2021 por Ángel Pérez Agenjo

Para romper el hielo en una charla hace un par de semanas preguntaba a una audiencia, mayoritariamente compuesta por directivos de grandes y medianas empresas, cuántos habían oído hablar de ESG antes de 2019. La respuesta fue menos del 30%.
Angel Pérez Agenjo, socio director de Transcendent

Es innegable el avance de las empresas españolas en su viaje hacia el impacto empresarial en los últimos dos o tres años, pero no es menos cierto que muchas compañías siguen viendo más un ejercicio anual de reporte obligatorio que una oportunidad o una ventaja competitiva para su negocio.

Se necesita un cuadro de mandos ESG…

Una buena prueba del algodón para validar la importancia de los aspectos ESG en una empresa es comprobar si los comités de dirección y los consejos de administración tienen un cuadro de mandos integrado de sostenibilidad o ESG, y saber cuáles son los criterios para su configuración.

Un buen cuadro de mandos ESG debe partir de un análisis de materialidad riguroso y no puede fijarse únicamente en aspectos de transición energética, ni sólo en aspectos medioambientales, aunque sean los más fáciles de medir. Hoy en día ya tenemos herramientas a nuestra disposición que permiten profundizar en aspectos materiales por sector, por ODS relevantes, con el foco adecuado en aspectos sociales, y por grupos de interés prioritarios.

… para gestionar los objetivos de sostenibilidad

Sólo desde un cuadro de mandos integrado se pueden incorporar objetivos de sostenibilidad para el comité de dirección, monitorizarlos como equipo y poder vincularlos a su retribución variable con coherencia. Si no es así estamos haciendo un paripé para cubrir el expediente, y con la transparencia actual es tremendamente fácil y rápido distinguir quién se toma esto en serio y quién lo hace más por quedar bien.

Sin un cuadro de mandos es muy complicado tener una gobernanza de la sostenibilidad sólida y rigurosa. El trabajo de las comisiones de sostenibilidad dependientes de los comités de dirección o de los consejos necesitan una herramienta así para avanzar.

Una de las personas a las que más puede interesar tener un cuadro de mandos ESG integrado en un comité de dirección es al director financiero. La financiación ligada a objetivos de sostenibilidad ya es una realidad y va mucho más allá de los bonos verdes. Los Sustainble Linked Loans avanzan rápidamente y queda poco para que hasta los créditos para el circulante tengan condiciones ventajosas en función de objetivos ESG.

El cuadro de mandos puede ayudar a mitigar las inesperadas calificaciones negativas por parte de las agencias de ratings y benchmarks evitando erosionar no sólo la reputación de la compañía sino también su valoración de mercado y el coste de su financiación.

Construir una cultura de sostenibilidad e impacto empresarial necesita de un cuadro de mandos útil que se vaya actualizando a medida que la empresa avanza y forme parte del core de las decisiones de la compañía.

En aspectos ESG y sostenibilidad un buen cuadro de mandos no engaña. ¡Descubre más en el blog de Transcendent!

Del Indicador al Impacto (pasando por la gestión ESG activa)

15 de marzo de 202111 de marzo de 2021 por Ángel Pérez Agenjo

Estamos en temporada alta de EINFs (estados de información no financiera), informes integrados y memorias de sostenibilidad.

En muchos casos las personas responsables de los mismos persiguen a sus compañeros en busca del número, del dato para el informe, con una fecha de entrega rigurosa porque luego hay que verificarlo, y en muchos casos aquí se acaba el ejercicio del año.

Faltará en algunos casos la aprobación por el consejo de administración del informe integrado, un trámite que todavía en muchos casos es eso, un mero trámite, porque no es la parte del informe que se discute con más profundidad. Parte de esta información quizás pase a comunicación (interna o externa) para nutrir una memoria de sostenibilidad cuyo primer objetivo suele ser que quede lucida.

Es verdad que cada vez más empresas ya saben que el EINF importa, que sus inversores lo van a analizar, que los ratings y benchmarks ESG van a buscar y usar la información y, por lo tanto, les empieza a interesar. Es por ello, que conocer cómo podemos llevar a cabo una gestión ESG activa, resulta muy relevante para la empresa.

Pero… ¿y si?

¿Y si el EINF tuviera un hilo argumental uniendo el impacto social y medioambiental con el negocio de una empresa?

¿Y si además de incluir unos cuantos logotipos de los ODS se profundizara en indicadores y medidas relevantes para su sector y se pusiera en valor la contribución de la empresa a la agenda 2030?

¿Y si el EINF fuera el último paso de un ejercicio estratégico de considerar los aspectos materiales como parte de la gestión de la empresa?

¿Qué parámetros hay que medir?

¿Y si en lugar de ir cada uno por su lado utilizáramos todos los mismos parámetros para medir cuestiones comunes? Como explican los grandes referentes del impacto empresarial en el mundo como George Serafeim, sir Ronald Cohen, Colin Mayer o Clara Barby en su artículo Measuring Purpose – An Integrated Framework, convendría identificar los parámetros que las empresas necesitan medir para activar su propósito. Por ejemplo:

Inputs: recursos financieros, humanos, sociales, naturales y físicos que una empresa utiliza para llevar a cabo su actividad.
Outputs: midiendo lo que produce una compañía.
Resultados: los cambios generados por las actividades de una empresa.
Impactos: los efectos en el bienestar de otros generados por dicha empresa en clientes, empleados, proveedores, sociedades y medio ambiente.

Pero este tipo de información no financiera no es lo único ni lo último que podemos hacer. Hay un paso más, que consiste en monetizar dichas métricas.

¿Y por qué monetizar es clave? Porque dichas valoraciones permiten asignar recursos e inversiones. En el contexto del propósito es necesario asignar un valor al capital natural, social y humano utilizado para conseguir dicho propósito. Pero, cuidado, existe el riesgo de no valorar nada que no tenga precio y, por tanto, de no dedicarle inversiones a cuestiones críticas pero que nadie ha evaluado.

Desde Transcendent llevamos tiempo haciendo de la gestión de parámetros no financieros una ventaja competitiva para nuestros clientes, mejorando sus resultados y su posición ante sus grupos de interés.

¿Te interesa?

No dudes en ponerte en contacto con nosotros en gestionactivaESG@transcendent.es si te interesa conocer más información acerca de la gestión ESG. ¡Descubre en qué más podemos ayudarte en Transcendent!

Los 7 errores que cometen las empresas con la gestión del ESG

20 de enero de 20213 de noviembre de 2020 por Cristina García del Valle

Cada vez más empresas son conscientes de la oportunidad que ofrece a largo plazo desarrollar estrategias efectivas de gestión del ESG (Environmental, Social and Governance). El mejor acceso al capital, al talento y a nuevas oportunidades de negocio son sólo algunas de ellas, según un artículo publicado por Harvard Law School.

Pero a muchas nos les está resultando nada sencillo crear un plan de acción. Para navegar en el complejo y cambiante panorama del ESG las empresas tienen que evitar enfoques equivocados que les lleve a perder oportunidades. Estos son los errores más habituales que se cometen normalmente. En el mejor de los casos estos fallos les conducen a no conseguir sus objetivos, pero pueden llegar a correr riesgos muy altos.

1. Focalizarse excesivamente en los ratings

Algunas empresas confunden la mejora de sus resultados de gestión del ESG con un mejor rating por parte de las agencias de evaluación. Ese tipo de posicionamiento puede generar una distorsión al centrarse en cumplir con los requisitos y no en desarrollar una estrategia diseñada a medida para la compañía.

2. Tratar la ESG únicamente como un esfuerzo de comunicación

La comunicación puede ayudar a amplificar los mensajes, pero no éstos pueden ser sustituidos por un sistema potente de gestión que esté dirigido a controlar riesgos reales. Los inversores y los stakeholders pueden detectar incoherencias en cuanto a lo comunicado y las acciones que realmente se están llevando a cabo. Esto a menudo es conocido como “greenwashing”, lo que expone a la empresa a riesgos mayores.

3. Falta de visión por parte de la dirección

Algunas compañías delegan las actividades de ESG en personas o departamentos de la empresa, pero sin la involucración de la alta dirección. Sin embargo, la estrategia de gestión de ESG debería estar posicionada como una parte troncal de la visión y de los valores de la empresa. Por tanto, es imperativo que los máximos directivos no sólo supervisen, sino que también impulsen y definan la estrategia de ESG, alineándola con el resto de la estrategia de la compañía.

4. Desconectada de la estrategia de negocio

Una estrategia ESG no puede estar concebida de forma independiente al resto de la estrategia de negocio de la compañía. Una estrategia de ESG que no tiene en cuenta los objetivos estratégicos de la empresa y que no informa de la estrategia corporativa está fallando a su propósito. Esa desconexión se puede deber a percepciones equivocadas acerca del programa ESG, a falta de visión del equipo directivo o a no llevar a cabo una valoración exhaustiva de la materialidad.

5. Enfoque orientado al cumplimiento

Algunas empresas presentan sus programas de gestión del ESG haciendo referencia al cumplimiento de normas y regulaciones medioambientales, sanitarias, de seguridad… Este enfoque puede ser percibido como reactivo e indicar una resistencia a ir más allá de los requerimientos mínimos.

Para posicionarse a sí mismos como líderes, deberían demostrar proactivamente que cuentan con programas excelentes que exceden de los requerimientos mínimos, como parte deliberada de una estrategia ESG.

6. Inconsistencias en el conjunto de la empresa

Como resultado de la falta de una estrategia coordinada, algunas empresas acaban adoptando diferentes estándares en diferentes divisiones sin una clara razón para dichas discrepancias en cuanto al negocio. Ese tipo de enfoques dejan brechas significativas en los programas de gestión de ESG de las compañías generando altos riesgos potenciales.

Crear un mapa transversal de sus políticas y programas de cada unidad de negocio y armonizar esfuerzos para conseguir un enfoque único y consistente son algunas de las recetas para evitar caer en este error.

7. Falta de valoración y de monitorización

La recogida de datos e información para hacer una medición del cumplimiento de los programas ESG. Esto constituye un reto enorme para las compañías en la implementación de estas políticas. La falta de una monitorización efectiva impide hacer progresos, así como recibir el respaldo a sus iniciativas a través del reporting.

La creación de los mecanismos y las metodologías para recoger la información adecuada y monitorizarla puede conllevar un esfuerzo significativo al principio. No obstante, este proceso se puede convertir en un instrumento clave para el éxito del programa.

Además de la revisión de los datos, la medición debería incluir una valoración permanente de la efectividad de los programas de gestión del ESG y un ajuste constante para conseguir mejoras continuas. ¡Descubre más sobre ESG en nuestro blog!